Article: "Cooperation and Coordination between Government Institutions" (التعاون والتنسيق بين المؤسسات الحكومية)

نُشر في صحيفة الوطن

في معظم الإمبراطوريات العظيمة التي سيطرت على العالم، كالرومان والفرنسيين والإنجليز، ارتكز الدور التنموي للحكومة على المجال العسكري بالأساس واحتلت الاعتبارات الاقتصادية مركزاً ثانوياً أو أقل في جدول مهام الزعماء.ـ

ولكن أثبتت ألمانيا في القرن الـ19 أن الحكومة قادرة على إجراء ثورة اقتصادية دون الاعتماد على نفوذ عسكري أو سيطرة واسعة.ـ

وربما كان أهم عناصر الخطة الألمانية هو التخطيط المركزي والتنسيق الواعي بين أعضاء الجهاز الحكومي، واستيعاب أن الازدهار الاقتصادي يقوم على جهود أطراف عدة وليس مجرد وزارة المالية أو التنمية.ـ
وكرّرت وطوّرت دول عدة التجربة الألمانية كاليابان وكوريا الجنوبية وألمانيا نفسها بعد تقسيمها في نهاية الحرب العالمية الثانية.
التنسيق بين المؤسسات الحكومية ليس أمراً سهلاً ويعرقله تحديان. أولاً: التحدي المعلوماتي، على سبيل المثال ينبغي التنسيق بين وزارتي العمل والتعليم: فالأولى مسؤولة عن إيجاد فرص عمل والثانية مسؤولة عن خلق قوة قادرة على العمل.ـ

وتحديداً ينبغي على وزارة العمل أن تجمع معلومات عن احتياجات أصحاب الوظائف وأن تبلغها إلى وزارة التعليم. وبالمقابل يتوجب على وزارة التعليم جمع معلومات عن المؤهلات التعليمية للقوة العاملة وأن توصلها إلى وزارة العمل. وعملية تبادل المعلومات بطريقة منتظمة تتطلب جهوداً كبيرة.ـ

وثانياً: التضارب في المصالح، فحينما يوزّع رئيس الدولة مسؤوليات على الوزارات المختلفة لغرض تحقيق هدف جماعي، قد تعتبر إحدى الوزارات الهدف الجماعي مخالفاً لمصلحتها مما يسفر عن رفضها للتعاون مع الوزارات الأخرى.ـ

وعلى سبيل المثال إذا رغب رئيس وزراء المملكة المتحدة ديفيد كامرون في تنمية قطاع الصناعة ربما يطلب من وزارة الكهرباء أن تضمن توفير طاقة بسعر مدعوم للقطاع الصناعي.ـ

وستعارضه، في هذه الحالة، وزارة الكهرباء لأنها لا ترغب في تحمل كلفة الدعم. وسترفع وزارة البيئة أيضاً شكوى لأنها تعتبر المشروع مضراً للبيئة. وسترفض تنفيذ مشروع آخر تعبيراً عن اعتراضها!ـ

ولربما وجدت أمثلة لتنسيق ناجح بين وزارات بحرينية ولكن لربما يقل التنسيق عما يوجد في الدول التي مرت بثورة اقتصادية بعد الحرب العالمية الثانية دون الاعتماد على موارد طبيعية كتشيلي وتايوان.ـ

إذاً ما هي التوصيات للبحرين التي يمكن الخروج بها إن درسنا الأمثلة الناجحة؟ هذا هو السؤال الذي وجهته لرئيس وكالة الحكومة السنغافورية للتنمية «فيليب يو» أثناء مؤتمر «التنمية والتنويع الاقتصادي ودور الحكومة» الذي عقده صندوق النقد الدولي في الكويت في نهاية أبريل 2014.ـ

وردّ باقتراح بسيط مبني على سياسة حكومته لمواجهة هذا التحدي. تفرض سنغافورة على صناع قرارها ألا يستمر الفرد منهم في وزارة ما لمدة طويلة، فعليهم أن يتنقلوا دورياً بين الوزارات لسببين أساس الأول: تؤدي تلك السياسة لإيجاد جو تفاهم وليس تصادم بين الوزراء لأن كلاً منهم مر بظروف الآخرين والثاني: بما أن الحركة الدورية تطبق على الطبقة الفوقية فقط وليس على الإداريين العاديين، يجبر كل صانع قرار على فتح قناة اتصال مع موظفي كل مؤسسة حكومية يعمل فيها مما يسهل عملية التنسيق بين المؤسسات المختلفة.
تحمل هذه السياسة طبعاً جانباً سلبياً وهو عرقلة عملية التخصص في مجال معين يعزز مخرجات صانع القرار تقليدياً نتيجة لتراكم الخبرة.ـ

فمثلاً لابد أن امتياز شرطة دبي يعود جزئياً إلى بقاء قائد واحد كفؤ هو ضاحي خلفان لمدة 33 سنة، لكن الخطة السنغافورية تستحق التجربة على الأقل لأن تلك الدولة الصغيرة حققت معجزات اقتصادية لابد من الاستفادة منها.ـ